Pour soutenir sa croissance, Google a également innové en interne, en adoptant une gestion très scientifique de la gestion de ses ressources humaines, basée sur des données et des algorithmes. Mais il lui aura fallu se confronter à la réalité pour finalement reconnaître que "les décisions sur les gens devraient être prises par des gens", et non par IA.

Tout ne peut pas être laissé aux algorithmes. Google l'a appris en interne en se confrontant à une résistance bien humaine lorsqu'il a songé à automatiser en partie la gestion de ses ressources humaines, en se reposant sur les travaux de son département People Analytics.

Ce dernier, qui vient en soutien du bureau du DRH (appelé "People Operations" chez Google), est géré comme une équipe d'ingénieurs et de mathématiciens, chargés de trouver les données et les formules qui optimisent le potentiel de chaque employé et de chaque équipe. People Analytics a été décrit dans la presse spécialisée comme l'un des moteurs fondamentaux du succès de Google dans sa croissance très rapide.

"Google remplace l'approche subjective du 20ème siècle dans la prise de décision en ressources humaines", écrivait l'an dernier TLNT, un magazine spécialisé dans la gestion des ressources humaines. "Même s'il appelle son approche "analyse des gens", elle pourrait aussi s'appeler "prise de décision basée sur des données", "prise de décision basée sur un algorithme", ou "prise de décision basée sur des faits ou des preuves". De façon plus anecdotique, The Atlantic racontait de son côté que chaque nouvelle recrue de People Analyticcs se voyait offrir un autocollant à mettre son ordinateur, qui dit "J'ai des tableaux et des graphiques pour me soutenir. Alors va te faire f****".

Lors d'une présentation repérée par Business Insider, le vice-président de People Analytics, Prasad Setty, a toutefois raconté au début du mois que le recours aux données et aux algorithmes avaient connu ses limites.

Chaque année, Google réunit dans un grand hôtel en Californie les cadres de ses équipes techniques dans une grand-messe impressionnante, où l'avenir de chaque employé se décide. Des comités de 45 cadres sont formés, qui examinent chacun 90 dossiers de candidatures à des promotions internes, dans un processus complexe.

People Analytics avait tenté d'automatiser en partie ce processus, en élaborant un algorithme (ci-contre) qui se reposait sur les grilles d'évaluation et leur attribuait un coefficient. Il a alors découvert qu'il pouvait automatiser les promotions sur près d'un tiers des dossiers, et pensait que cette nouvelle réjouirait les ingénieurs qui sont habitués à manipuler chaque jour des algorithmes, quasi religieusement.

Mais non. La proposition de People Analytics s'est heurtée à une résistance des cadres, qui ont refusé de traiter le sort des hommes et des femmes par une IA. Tout au plus ont-ils reconnu que l'algorithme pouvait les aider à identifier d'éventuels dossiers qu'ils n'auraient pas bien examiné.

Et désormais, un nouveau slogan s'est ajouté aux principes de People Analytics : "des gens devraient prendre les décisions sur les gens". Ouf.

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